「次の幹部はあの人だ」と、
周囲はまだ言っていない。

フォローアップがなかった場合と、定期的にフォローアップがあった場合とでは、周囲が感じる変化の分布がはっきり分かれます。

エグゼクティブコーチングの世界的第一人者であるマーシャル・ゴールドスミス博士は、リーダー本人ではなく周囲に変化を評価させる手法で、この差を各社で検証しています。結果を分けていたのは、本人の資質よりも、研修が終わったあとに行動が観測され続けたかどうかでした。〈具体的な数値を入れる場合は原典を確認のうえ記載〉

01影響力が、担当領域を越えている

権限の範囲ではなく、他部門の人が相談に来るかどうか。号令ではなく、この人が言うならと人が動くかどうか。経営幹部として扱われる人は、肩書きがつく前からこの状態になっています。

02全社課題に対し、責任と覚悟をもって向き合っている

与えられた課題を解くのが部長の仕事なら、全社の課題を自分の責任として引き受けるのが幹部の仕事です。誰の担当でもない問題を前にしたときの態度に、その覚悟は表れます。

03Willが、自分の言葉になっている

この会社で自分は何を成し遂げたいのか。それを借り物でない言葉で語れる人を、周囲は次の幹部として認識します。逆にここが空白のままだと、実績があっても「優秀な部長」の評価で止まります。

01レバレッジの効く行動を一つ特定する

全社の課題を引き受けるうえで、最も影響の大きい一つの行動変容に絞り込みます。数を増やすことではなく、どの行動を選ぶかに幹部育成の質が出ます。網羅的に直そうとすると、どれも定着しません。

02周囲に宣言する

何を変えるのかを、自分から周囲に明確に伝えます。表明するだけで本人のコミットメントは大きく強まり、同時に周囲がその人を観察し始めます。認知が動き出すのはこの瞬間です。

03観測し、フィードバックを受け続ける

最低でも月に一回、半年間。本人と周囲の双方から変化を取り、身につくところまで押し切ります。ここを設計に組み込めるかどうかが、育成の成否を分けます。

周囲が「次の幹部」と認める人に共通する三つのパターン

影響力の及ぶ範囲、全社課題への責任と覚悟、Willの言語化。自社の候補者を見るときの観点として使えます。

それを周囲に認知させるための、具体的な仕組み

レバレッジの効く一つの行動を特定し、宣言させ、観測し続ける。施策としてどう組み込むか。

研修とコーチングの使い分けと、半年の組み立て方

既存の施策を活かしながら、どこにフォローアップ機能を足すか。

育成の成果を、経営陣に説明できる形にする方法

半年後・一年後に本人と周囲の双方から変化を取る、定点観測の設計。

1御社で「幹部候補」とは誰を指すか

本セミナーでは役員手前の部長層に焦点を当てます。社内で同じ言葉が違う層を指していると、施策の設計も評価もぶれます。まずここを揃えます。

2周囲が「次の幹部」と認める人は何が違うのか

影響力の及ぶ範囲、全社課題への責任と覚悟、Willの言語化。優秀な部長が幹部として認められないとき、この三つのどこでつまずいているのかを具体的に見ていきます。

3認められるには、変わるだけでは足りない

レバレッジの効く行動を一つ特定し、周囲に宣言し、観測され続ける。この三つが揃ったときに何が起こり、どれかが欠けたときに何が起こらないのかを、実際の進め方に沿ってお話しします。

4事例：次期役員候補が半年でどう変わったか

本人が何を宣言し、周囲の見方がどう変わっていったか。うまくいかなかったケースと合わせてご紹介します。〈事例の範囲は要確認〉

5自社でどう設計するか

研修とコーチングの使い分け、半年の組み立て方、そして終了後の定点観測。本人と周囲3〜5名から変化を取り、半年後・一年後に追跡する設計まで含めてお伝えします。

日時

2026年11月18日（水）
14:00〜15:00

会場

オンライン（Zoom）

参加費

無料